Принципы управления Анри Файоля. Административная школа менеджмента.

Несмотря на то, что это направление не является первым в менеджменте, именно его называют классическим. Дело в том, что в отличие от научной школы управления это учение делало акцент не на оптимизации производства, а на улучшении самого процесса менеджмента. Он разбивается на функции, должны соблюдаться определенные принципы управления. Идеи школы можно применять не только на промышленном предприятии, но и везде: в сфере услуг, государственном секторе и т.д.

Организация для Файоля и его последователей являлась бюрократической машиной. Каждый человек должен играть в ней свою роль. Каждая должность была жестко регламентирована. При этом человек уже не приложение к производственному процессу, как это было в школе Фредерика Тейлора, но еще не человек как личность, как персона, а просто трудовая роль.

Файоль разработал и ставшие знаменитыми принципы административного управления. Автор сформулировал их на основе своего большого опыта, будучи руководителем высокого ранга. Они не утратили актуальности:

1. Неотделимость власти от ответственности. Власть – это право распоряжаться некоторыми ресурсами, а ответственность – это некая задача. Следовательно, каждой задаче должны быть отведены определенные ресурсы. Каждый же ресурс не должен лежать без дела, а быть посвящен выполнению какой-то задачи. Нарушение принципа приводит либо к нецелевому расходованию средств, злоупотреблению властью, либо к недофинансированию и срыву реализации задач.

2. Разделение труда. Не должно быть зон, в которых ответственность одной должности заканчивается, а ответственность другой еще не начинается. Пересечения участков ответственности тоже должны отсутствовать.

3. Единство распоряжения (единоначалие). У каждого подчиненного должен быть только один начальник. Иначе он или не будет знать, какой из двух приказов ему выполнять, либо попытается манипулировать своими руководителями, сталкивая их интересы. Даже в Средневековье сюзерен не мог приказывать вассалу своего вассала напрямую.

4. Дисциплина, обязательная для всех и предполагающая взаимное уважение. Дисциплину можно считать пунктуальностью или соблюдением субординации. Например, если подчиненный назовет Игоря Игоревича, своего начальника, Игорьком, то это будет явное нарушение дисциплины, хотя нигде не прописано, что нельзя использовать ласкательные имена в отношении вышестоящих лиц.

5. Единство руководства по принципу «единственный начальник и единственный план для совокупности операций с общей целью». Это тоже нужно, чтобы избежать шизофренической ситуации, когда руководить одним делом лезут сразу несколько начальников, причем каждый со своим планом.

6. Общие интересы выше индивидуальных. Смысл в том, что семеро одного не ждут. Например, в Японии, где человек зачастую работает всю жизнь на одну компанию и практически сливается с ней в одну семью, этой философии придерживаться легко. На Западе, в котором главенствует индивидуализм, самых эгоистичных просто выкидывают из фирмы, так что сотрудники вынуждены искать совпадение интересов – своих и организации.

7. Справедливое для всех вознаграждение. Если сотрудник трудится лучше, качественнее, стабильно перевыполняет норму, но не получает за это ни материальных, ни моральных бонусов, то он может решить сбавить темп и работать хуже. И наоборот, если сотрудник откровенно халтурит, но за это не следует ни наказания, ни даже просто морального порицания, то человек может решить, что так и надо. Он даже будет считать себя умнее тех, кто вкалывает, а получает столько же.

8. Продуманная специализация, которая ослабевает с ростом масштабов фирмы. Представьте, что у вас небольшой бизнес, где дизайнер, программист и маркетолог работают в одном помещении. Каждый из них узкий специалист в определенной области, но общий язык они найдут. А теперь представьте гигантскую корпорацию, где тысячи людей погружены в свою специфическую работу. Как они будут координировать усилия? Как они выработают общий план действий? Необходимы люди, которые имеют взгляд на весь процесс целиком. На японских предприятиях, например, человека повышают, если только он проработает на всех позициях внутри отдела, а иногда и в разных службах. Тогда из него получится руководитель, который видит процесс в полном объеме.

9. Иерархия, подразумевающая минимизацию уровней управления и полезность горизонтальных связей. Что касается последнего, то имеется в виду польза от взаимодействия людей, зачастую неформального и между отделами. Организационная структура должна быть как можно более плоской, то есть слишком большое количество управленческих ступеней вредит процессу. В компании с десятком уровней смысл приказа может исказиться, поскольку срабатывает «эффект сломанного телефона». Но и противоположная ситуация абсурдна. У гендиректора не может быть 250 непосредственных подчиненных, у него просто не хватит времени всеми ими заниматься. Норма управляемости – от пяти до девяти человек.

10. Порядок, основанный на правиле «каждому сотруднику собственная позиция и каждый на собственной позиции». Людей в любой организации распределяют не случайным образом. Если их поменять местами, представьте, насколько упадет производительность труда, скорее даже, что работа просто остановится. Каждый человек должен занимать в иерархии свое место в соответствии с тремя моментами. Во-первых, он должен быть готов занять это место. Во-вторых, работодатель решает, заслуживает ли он этой должности. В-третьих, решается, способен ли он справиться с работой.

11. Справедливость, которую обеспечивает лояльность сотрудников и объективность руководства. Административный аппарат должен проявлять справедливость к подчиненным, а те – благодарны фирме. Плохие расставания, когда человек уходит, уводя с собой базу клиентов, зачастую происходят потому, что компания не выстроила нормального взаимодействия с работником. Скорее всего, он уходит с уязвленным чувством справедливости.

12. Устойчивость персонала, поскольку чрезмерная текучесть кадров – следствие плохого менеджмента. Знания, накопленные в организации, полезны и ценны для бизнеса. Когда люди уходят, с ними пропадают не только явные (формализованные) знания (данные, информация, документы, записи, файлы), но и неявные (неформализованные) знания (опыт, мышление, способности, обязательства, поступки). Конкурентоспособность фирмы снижается в сравнении с теми организациями, в которых текучка маленькая. Предприятие должно наладить механизм передачи знаний от опытных работников новичкам.

13. Инициатива, которая требует от менеджера всеобъемлющего поощрения и контроля над своим тщеславием. Правда, и сами подчиненные зачастую не могут правильно подать свою инициативу. Порой все выглядит так, что руководитель отдела не додумался до того, как улучшить работу в подразделении, а сотрудник, который работает здесь даже меньше, додумался. Если начальник поддержит проект, то как бы распишется в собственном невежестве. Он чувствует угрозу со стороны подчиненного, который явно метит на его место. Следовательно, лучше подавать инициативу как развитие идеи, принадлежащей начальнику.

14. Организационный дух. Речь о коллективизме в трудовой деятельности и общих интересах сотрудников. Очень полезно формировать корпоративную культуру в организации, когда люди начинают постепенно идентифицировать себя с предприятием и рассматривать свои интересы неотделимо от тех, что имеет работодатель.

Надо отметить, что принципы и реальная жизнь – разные вещи. Во многих компаниях ситуация такая, что ее можно охарактеризовать лишь одним словом – «бардак». Тем не менее, нужно стараться придерживаться файолевских принципов, это позволит сделать менеджмент более четким, прозрачным, эффективным.